Toyota Production System Là Gì?

Mã Sản Phẩm: : BV03_Quan_Ly_San_Xuat
Tên Sản Phẩm: : Toyota Production System Là Gì?
Danh Mục: : Kiến thức
Thương Hiệu: : Quản Lý Sản Xuất
Giá: : Liên Hệ

Thành công của Toyota được ghi nhận không chỉ ở Nhật Bản mà còn ở trên khắp thế giới. Hãng ô tô này đã phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS) được coi như chuẩn quản lý sản xuất xe hơi của đất nước mặt trời mọc. Vậy TPS là gì? Đâu là yếu tố then chốt giúp Toyota luôn đảm bảo chất lượng cho sản phẩm của mình? Ta hãy cùng đi tìm câu trả lời qua bài viết dưới đây!

Chi Tiết Sản Phẩm

Toyota Production System là gì?

Quy trình quản lý sản xuất trong doanh nghiệp - Cách lập kế hoạch và triển khai quy trình sản xuất hiệu quả

Sự ra đời của hệ thống sản xuất Toyota

Năm 1950, Toyota đối mặt với hàng loạt khó khăn trong sản xuất và Tổng giám đốc mới nhậm chức của hãng Eiji Toyoda quyết định tìm lối thoát mới qua chuyến khảo sát kéo dài mười hai tuần tại các nhà máy ở Mỹ. Điều thú vị là sau hàng chục năm, kỹ thuật sản xuất hàng loạt ở quốc gia này hầu như không thay đổi. Eiji Toyoda nhận thấy hàng loạt các vấn đề tồn đọng trong sản xuất hàng loạt: lãng phí, nhiều sản phẩm tồn kho, mô hình tổ chức không ổn định, … và đây đều là những vấn đề mà công ty của ông đang vấp phải.

Trong chuyến khảo sát, Tổng giám đốc của Toyota rất ấn tượng với “hệ thống Kéo” trong các siêu thị ở Mỹ - trong đó, số hàng hoá trên kệ luôn được bày vừa đủ và được bổ sung ngay sau khi khách hàng lấy đi. Nói cách khác, việc sản xuất phải tương ứng với lượng hàng hoá tiêu thụ. Kết hợp với những bài học quý báu từ Henry Ford và W. Edwards Deming, Eiji Toyoda và các cộng sự của mình đã hình thành lên Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) – hệ thống chú trọng đến việc sản xuất một dòng sản phẩm liên tục và giải quyết những vấn đề thường gặp trong sản xuất như đã nêu trên.

Hệ thống sản xuất Toyota là gì?

Hệ thống sản xuất Toyota là triết lý và chiến lược quản lý từ quan điểm sản xuất tinh gọn (Lean). Theo TPS, mọi hành động của một thành viên trong nhóm nên tăng thêm giá trị cho quy trình sản xuất và giúp tăng năng suất tổng thể. Giao tiếp (Communication) và quản lý kĩ thuật trực quan (Visual management) chính là 2 giá trị cốt lõi của TPS.

Lean Manufacturing - Mô hình sản xuất tinh gọn hóa và giảm thiểu lãng phí trong sản xuất

Mô hình quản lý sản xuất của Toyota là hệ thống sản xuất theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết (Just-In-Time). Hệ thống sản xuất Toyota là mô hình sản xuất đầu tiên được 2 nhà lãnh đạo của tập đoàn Toyota là Eiji Toyoda và Taiichi Ohno đưa ra sau thế chiến thứ 2.

Ngay sau đó, mô hình này đã được nhiều công ty và các ngành công nghiệp của Nhật áp dụng thành công, góp một phần vào sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế đất nước mặt trời mọc. Không chỉ thế, mà rất nhiều nhà sản xuất trên thế giới cũng cố gắng tìm hiểu để có thể áp dụng hệ thống này. Hiện tại, Toyota là một trong những công ty được nhắc tới nhiều nhất trên thế giới. Toyota cũng chính là hãng xe đang đứng đầu về doanh số bán xe tại Việt Nam, trên thế giới thì họ chỉ đứng sau GM của Mỹ và bỏ xa Ford cũng như các đối thủ khác.

Những năm 1957, hai ông trùm ô tô Ford và Chevy đang thống trị thị trường.
Nhưng chỉ 50 năm sau khi Toyota xuất hiện, Toyota đã trở thành hãng sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới. Toyota lần đầu tiên gây sự chú ý với thế giới vào những năm 1980 khi người tiêu dùng bắt đầu biết rằng những chiếc xe hơi của Toyota bền hơn và ít phải sửa chữa hơn những chiếc xe hơi từ Mỹ. Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất, liên tục sản xuất những chiếc xe chất lượng cao, sử dụng ít giờ nhân công và ít kho bãi. Toyota liên tục nâng tầm sản xuất, và phát triển sản phẩm và sự hoàn hảo trong quy trình. Điều gì làm nên thành công của hãng xe nổi tiếng này? Đó là một hệ thống sản xuất toàn diện, hiệu quả, thực tế và đầy tiềm năng mà công ty đã áp dụng.

Mục tiêu TPS

Giảm chi phí bằng cách loại bỏ những lãng phí
Tăng khả năng bảo quản chất lượng tốt.
Dựa trên tinh thần nhóm và tôn trọng giữa mỗi thành viên, tạo ra nơi làm việc có thể phát huy tiềm năng.
Xây dựng một hệ thống sản xuất tinh gọn có khả năng đáp ứng ngay lập tức với những thay đổi trên thị trường.

Nguyên lý hoạt động của TPS

“Giá bán – Chi phí = Lợi nhuận”

Để tăng lợi nhuận thì TPS sẽ để giá bán sẽ được xác định bởi thị trường và giảm chi phí (yếu tố bị chi phối bởi phương pháp quản lý Chuỗi cung ứng và sản xuất). TPS hoạt động dựa trên việc loại bỏ hoàn toàn những lãng phí trong tất cả các khía cạnh của sản xuất để theo đuổi phương pháp sản xuất tinh gọn nhất:

Lãng phí do chỉnh sửa thiết bị (Correction)
Lãng phí do vận chuyển (Transportation)
Lãng phí do chờ đợi (Waiting)
Lãng phí do tồn kho (Inventory)
Lãng phí do thao tác (Motion)
Lãng phí do gia công thừa (Over-processing)
Lãng phí do sản xuất thừa (Over-production)

5 TRỤ CỘT CHÍNH CỦA TPS

STANDARDIZATION: Chuẩn hóa
Mô hình Just-In-Time (JIT)
Nguyên tắc KAIZEN
JIDOKA / AUTONOMATION – Tự kiểm soát lỗi
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

1. STANDARDIZATION: CHUẨN HÓA

Định nghĩa

Standardization là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt hết sức chi tiết. Điều đó giúp tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc.

Bảng tổng hợp công việc được tiêu chuẩn hóa về vật liệu, công nhân và máy móc là yếu tố quan trọng của Toyota Production System để sản xuất hiệu quả. Sử dụng biểu đồ hoạt động tiêu chuẩn cũng hiệu quả hơn so với việc sử dụng người giám sát dạy từ kinh nghiệm cá nhân.

Mục tiêu

Mục tiêu của chuẩn hóa là thống nhất các hoạt động sản xuất, chỉ trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh do nhu cầu mới phát sinh. Mức độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn, tránh tđược những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa. Chuẩn hóa sẽ tối đa hiệu quả, tối thiểu hóa lãng phí bằng cách kiểm soát 3 yếu tố sau:

Takt time: thời gian cần thiết để 1 công việc được hoàn thành
Trình tự công việc: Thứ tự từng bước công việc
Tiêu chuẩn xử lý hàng tồn: Thiết lập trình tự công việc cho từng quy trình để đạt được thời gian lý tưởng và số lượng hàng hóa trong quy trình chuẩn.

Takt Time là gì? Tại sao quá trình sản xuất không hiệu quả?

Cách thiết lập tiêu chuẩn

Thu thập dữ liệu để tìm chuỗi công việc hiệu quả nhất.
Thực hành trình tự lên đến 10 lần. Nếu nhân viên có thể lặp lại chính xác và nhất quán, thì đó là một chuỗi khả thi.
Tạo một tiêu chuẩn công việc để giúp nhân viên lặp lại trình tự công việc tối ưu.

Chú ý

Tiêu chuẩn hóa không có nghĩa là hoàn hảo. Nếu các tiêu chuẩn và quy định chi tiết được tạo nên bởi những người không hiểu hoặc không cố gắng biết nơi làm việc, bỏ qua mong muốn của người phải thực hiện công việc thì Tiêu chuẩn hóa không có tác dụng.

Luôn có những nhân viên cấp cao và kỹ thuật viên thích đưa càng nhiều quy định càng tốt, làm cho mọi thứ không thoải mái cho nơi làm việc với bộ quy định rườm rà. Khi tiêu chuẩn hóa công việc không phù hợp với các mục tiêu của tổ chức thì công việc trở nên khó khăn hơn, cản trở hiệu quả và phớt lờ nhân công của họ.

2. Mô hình Just-In-Time (JIT)

Định nghĩa

Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện của người Nhật. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩm trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu. Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm” nhằm mục tiêu “tồn kho bằng không, thời gian chờ đợi bằng không, chi phí phát sinh bằng không”.

Về mặt lý thuyết, bất kỳ doanh nghiệp nào thực hiện thành công mô hình này sẽ giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ bởi vì sự luân chuyển vốn hiệu quả hơn do có nhiều tiền mặt để đầu tư Marketing và các dự án khác.

Nguyên lý

Xử lý dòng chảy sản phẩm liên tục
Takt time dựa trên số lượng cần thiết
Hệ thống kéo (luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình)

Để sản xuất hiệu quả các sản phẩm với khối lượng lớn, cần có một kế hoạch phức tạp và chính xác cho việc mua hàng và tiến hành sản xuất.

Mục tiêu

Giảm thiểu các những hoạt động không gia tăng giá trị và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất
Thời gian sản xuất nhanh hơn
Thời gian giao hàng ngắn hơn
Sử dụng thiết bị hiệu quả hơn
Yêu cầu không gian nhỏ hơn
Tỷ lệ sai lỗi sản phẩm thấp hơn
Chi phí thấp hơn và lợi nhuận cao hơn.

Chú ý

Để hệ thống JIT hoạt động có hiệu quả, dự báo nhu cầu phải cực kỳ chính xác. Ngoài ra, công ty phải có sự phối hợp chặt chẽ với các nhà cung cấp để đảm bảo hàng hóa được đặt hàng theo mô hình JIT theo sát nhu cầu của công ty… Khi không có dự báo chính xác và không có những nhà cung cấp đáng tin cậy sẽ dẫn đến Back Order – đơn hàng của khách hàng không thể giao do thiếu lượng hàng dự trữ.

Các vấn đề về thời tiết xấu hoặc tai nạn giao thông cũng sẽ làm việc đặt hàng JIT trở nên khó khăn. Giá nguyên liệu cũng là một trong những lí do có thể khiến đặt hàng theo mô hình JIT nhìn chung đắt hơn các hình thức thông thường.

Nếu giá nhiên liệu tăng, chi phí của việc vận chuyển hàng hóa liên tục sẽ làm giảm lợi nhuận. Ngoài ra, các đơn đặt hàng với số lượng lớn, đột biến của khách hàng cũng sẽ làm gián đoạn hệ thống JIT.

3. NGUYÊN TẮC KAIZEN

Định nghĩa

Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc Kaizen. Kaizen được hiểu như "sự đổi mới liên tục". Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót.

Kaizen sử dụng sự sáng tạo và sự khéo léo của từng cá nhân để xác định các vấn đề và phát triển các ý tưởng để giải quyết các vấn đề đó. Mỗi nhân viên dự kiến sẽ đưa ra 3 đến 5 cải tiến ý tưởng mỗi tháng.

Những ý tưởng và cải tiến này đến từ mọi lĩnh vực của công ty: từ nhà cung cấp cho đến đội xe giao hàng, người dọn dẹp và cả CEO. Mọi lĩnh vực và quy trình đòi hỏi phải liên tục cải để tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng và sản xuất sản phẩm và dịch vụ nhanh hơn và duy trì hoạt động kinh doanh.

Nhờ nguyên tắc Kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.

Mục tiêu

Ngoài mục tiêu rõ ràng của việc cải thiện các quy trình chung, văn hóa Kaizen tạo ra đội ngũ làm việc và chịu trách nhiệm về các lĩnh vực của họ để có thể cải thiện trải nghiệm làm việc cho mọi thứ hiệu quả hơn và tiết kiệm tiền cho công ty.

muda mura muri

Phương pháp này sẽ giúp xác định và triệt tiêu 3 yếu tố trong quá trình vận hành:

Muda (lãng phí);
Mura (không nhất quán)
Muri (quá tải)

Công ty sẽ khai thác ý tưởng và sự sáng tạo của nhóm để tìm ra những cách cải tiến không tốn kém; những ý tưởng tốn nhiều tiền đầu tư vào công nghệ mới hoặc nhiều máy móc hơn thường bị xem là thiếu sáng tạo và không nhìn ra gốc rễ vấn đề. Với Kaizen, công ty sẽ không chi tiền hoặc thêm nhân sự, các quy trình mới hoặc nhiều lãng phí vào một quy trình.

Cách thức quản lý

Trong Toyota, giám sát viên và quản lý trực tuyến xem xét và phê duyệt tất cả các đề xuất cải tiến mà nhân viên đưa ra, họ có quyền thực hiện hầu hết các thay đổi mà không cần tìm kiếm thẩm quyền cao hơn. Kiểm soát chất lượng xoay vòng (quality circle) và việc tự định hướng là một cách hiệu quả khác để thúc đẩy kaizen.

Các đội được tạo thành từ những người làm việc trong một khu vực cụ thể, thường được lãnh đạo bởi người giám sát khu vực hoặc trưởng nhóm và được hỗ trợ bởi người quản lý của khu vực. Vai trò trưởng nhóm là rất quan trọng và họ cần được đào tạo đáng kể về kỹ thuật giải quyết và phân tích vấn đề để giúp nhóm giải quyết vấn đề và cải thiện.

Quản lý cấp cao hơn xem xét những thay đổi này và cũng chấp thuận những thay đổi mang tính toàn diện. Nếu bất cứ ai muốn từ chối một cải tiến, họ cần đưa ra lý do. Trừ khi ban quản lý đã được nhìn thấy kết quả từ cải tiến thì các ý tưởng sẽ không còn cần tới nữa.

Quy trình Kaizen

Đặt mục tiêu và cung cấp bất kỳ nền tảng hỗ trợ cần thiết.
Xem tình trạng hiện tại và phát triển một kế hoạch cải tiến.
Thực hiện cải tiến.
Xem lại và sửa những gì không hoạt động.
Báo cáo kết quả và xác định mục tiếp theo.

Loại chu trình này thường được gọi là PDCA. PDCA mang đến một cách tiếp cận khoa học để cải thiện công việc: Plan (phát triển một giả thuyết), Do (chạy thử nghiệm), Check (đánh giá kết quả), Act (điều chỉnh thử nghiệm) và sau đó bắt đầu một chu kỳ mới.

Chú ý

Kaizen không cần đánh nặng vào nhiều hình thức và trình tự phê duyệt nếu những thay đổi chỉ tác động đến khu vực cần thiết trước mắt, các đội ngũ nên xin thẩm quyền từ trước và thực hiện chúng.

Phân biệt Kaizen – cách tiếp cận mang tính cải tiến liên tục và Lean – phương pháp với xuất phát từ lĩnh vực sản xuất, tập trung vào 1 loại số liệu rất cụ thể. Lean là một phần quan trọng cho sự thành công của Mô hình Henry Ford. Mục tiêu chính của phương pháp này là hiệu quả trên toàn hệ thống (luồng giá trị).

4. JIDOKA / AUTONOMATION – Tự kiểm soát lỗi

Định nghĩa

Jidoka hay Autonomation không chỉ đơn giản là Automation – Tự động hóa mà Jidoka mang ý nghĩa lớn hơn, đó là “Tự động hóa với hỗ trợ của con người”.

Đây là nguyên tắc sản xuất kêt hợp giữa con người và vai trò tự động hóa của máy móc với mục đích phát hiện ra lỗi ngay từ những công đoạn đầu tiên để giảm thiểu tổn thất do máy móc hoặc sản phẩm lỗi. Nhờ đó, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất có thể tự kiểm soát trục trặc, nhận biết được sự cố bất thường trong máy móc và sản phẩm. Nó sẽ hoạt động liên tục và chỉ dừng trong trường hợp sự cố thiết bị, lỗi chất lượng hoặc bởi người điều khiển trong dây chuyền.

Thêm vào đó, tại các phân xưởng đều treo một bảng đèn hiển thị Andon. Người giám sát có thể quan sát trực tiếp và nhận biết những nơi xảy ra lỗi bất thường, đồng thời là đầu mối thông tin nhằm thúc giục những hoạt động cần thiết của người liên quan. Ngoài ra, Andon còn hiển thị tiến độ và chỉ thị sản xuất như kiểm tra chất lượng, thay dụng cụ cắt, vận chuyển hàng... Nhờ vậy, chất lượng được đảm bảo ngay tại từng công đoạn, phát hiện ra lỗi tại các quá trình, phòng tránh những sự cố của máy móc cũng như tiết kiệm nhân công.

Nguyên lý

Jidoka tự động phát hiện các vấn đề hoặc khiếm khuyết ở giai đoạn đầu và chỉ tiến hành sản xuất sau khi giải quyết vấn đề tại nguyên nhân gốc rễ của nó. Điều này có nghĩa, các máy móc và hoạt động sẽ tự động dừng lại mà không có sự can thiệp hay giám sát của con người, một khi phát hiện ra vấn đề hoặc phát hiện ra lỗi.

Ban đầu, khái niệm này lần đầu tiên được sử dụng vào năm 1896 bởi Saichi Toyoda với chiếc máy dệt có thể tự động dừng lại khi gặp một sợi tơ bị lỗi. Thời gian, chất lượng & chi phí đồng loạt được tối ưu với phương pháp này.

Mục tiêu

Bằng cách triển khai Jidoka, sự can thiệp và giám sát của con người để phát hiện và xác định các đơn vị hoặc khiếm khuyết được giảm đáng kể.

Quá trình sản xuất dừng lại khi 1 máy phát hiện ra 1 sản phẩm xấu và chỉ tiếp tục lại sau khi khắc phục nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Điều này giúp cải thiện chất lượng sản phẩm ngay lập tức và cũng cải thiện hiệu quả của hệ thống sản xuất.

Các vấn đề và khiếm khuyết được xác định và giải quyết ngay lập tức thay vì tích lũy cho đến khi kết thúc dây chuyền sản xuất. Điều này giúp tiết kiệm một lượng lớn công việc làm lại, thời gian kiểm tra, thời gian và công sức của người lao động và giúp giao hàng sớm, lần lượt tuân thủ thời gian chu kỳ.

Sửa chữa và ngăn ngừa lỗi trong chính chu kỳ sản xuất, hạn chế các đơn vị bị lỗi tiếp cận khách hàng

Cách thức thực hiện

Bước đầu tiên của Jidoka là phát hiện sự bất thường, do đó, để tự chủ, máy sử dụng các cảm biến đơn giản để phát hiện sự cố và làm nổi bật các sự cố cho người vận hành. Sau đó người vận hành phát hiện sự bất thường và dừng dòng sản phẩm và làm nổi bật vấn đề đó cho tất cả mọi người nhìn thấy trên bảng andon.

4 bước này có thể được áp dụng theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào ngành và có thể đóng vai trò là nền tảng vững chắc để đạt được sự cải tiến liên tục của quy trình.

Bất kỳ ai trong tổ chức đều có thể dừng quy trình làm việc ngay khi họ nhận thấy vấn đề gây tổn hại đến chất lượng sản phẩm.

5. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE - TPM

Định nghĩa

Total Productive Maintenance (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị. TPM phân rõ trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết.

Bằng cách phân công trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu. Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa.

Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động tăng giá trị nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành.

Trong Hệ thống sản xuất Toyota, nhân viên bảo trì có chức năng như bác sĩ của nhà máy. Họ là một nguồn lực quan trọng cho công ty. Họ chẩn đoán, sửa chữa và chữa bệnh nhưng họ cũng thực hành y tế dự phòng. Họ chấm dứt bệnh tật trước khi chúng xảy ra.

Nguyên lý

Cách tiếp cận truyền thống về TPM được phát triển vào những năm 1960 và bao gồm: 5S là nền tảng và 8 hoạt động hỗ trợ (đôi khi được gọi là trụ cột).

8 hoat dong trong tpm

Bảo trì năng suất toàn diện TPM - Quá trình đối đa hóa hiệu quả của thiết bị.

KẾT LUẬN

TPS tập trung vào loại bỏ lãng phí trong từng công đoạn. Rút ngắn được thời gian, giảm chi phí sản xuất nhưng vẫn đạt được chất lượng tốt nhất, cùng với sự an toàn và tinh thần làm việc. Ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng trong giới sản xuất. Thể hiện sự vững chắc trong hệ thống và có kết cấu chặt chẽ với nhau. Bất kì sự sai lệch hay khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng tới chất lượng của toàn ngôi nhà.